Często słyszę od przedsiębiorców, że nie mają żadnych strategii pisanych, bo brak im czasu na tworzenie setek stron dokumentów, których i tak nikt nie przeczyta. I zawsze przyznaję rację – tworzenie opasłych strategii nie służy nikomu, a zwłaszcza rozwojowi firmy. Zachęcam zatem do tworzenia strategii zwięzłych, zawierających najważniejsze elementy planowania rozwoju, analizy zewnętrznego otoczenia, a szczególnie analizy wewnętrznych zasobów i możliwości ich rozwoju wewnątrz naszej firmy, tak byśmy za parę lat nie stwierdzili, że nasz ogromny wysiłek włożony w adaptację i wykształcenie kadry specjalistycznej podszedł na marne, bo ludzie ci odeszli do innych pracodawców.
Planowanie jest ważne, bo daje możliwość poukładania swoich wyobrażeń i możliwości.
Każdy przedsiębiorca rozpoczynający działalność gospodarczą ma jakieś wyobrażenie o przyszłości swojej firmy i choćby ramowych zakresach działań jakie chce podjąć. Każdy ma jakąś „strategię” – lepszą, gorszą, bardziej lub mniej określoną. Jakąś wizję przyszłości funkcjonowania zakłada każdy. Każdy z przedsiębiorców staje też prędzej czy później przed koniecznością dokładnego zdefiniowania swoich celów, oczekiwań, zasobów, działań i zadań, poprzez które chce osiągnąć swój sukces. Bez usystematyzowania tych aspektów trudno jest bowiem osiągnąć pełen sukces i z powodzeniem wkraczać na rynek. O ile samo dookreślenie strategii wydaje się rzeczą dość oczywistą, o tyle mało kto pamięta, że już na tym etapie trzeba znaleźć konkretne miejsce dla pracowników, tj. umieścić ich umiejętnie w strukturach firmy i delegować zadania tak, by pracownicy realizowali wytyczone cele, a jednocześnie spełniali się i czuli satysfakcję z pracy.
Rozwój pracownika dzięki strategicznemu planowaniu.
Możliwość rozwoju pracowników wewnątrz organizacji to jeden z najważniejszych czynników motywujących i dających zadowolenie z pracy. Dlatego właśnie, strategia organizacji powinna obejmować zarówno analizę otoczenia zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Przygotowując strategię rozwoju organizacji, należy zawsze pamiętać o umieszczeniu w niej planów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Pozycja firmy na tle konkurencji zależy bowiem przede wszystkim od jej zasobów organizacyjnych, w tym zgromadzonego kapitału intelektualnego. Uniwersalną prawdą jest, że „to ludzie tworzą firmę”.
Mając na uwadze powyższe, należy zatem zadbać, aby każde zaplanowane zadanie i działanie miało przypisane stanowiska pracy lub konkretne osoby, które będą odpowiedzialne za jego realizację. W ten sposób unikniemy tzw. „zbiorowej odpowiedzialności” lub sytuacji, w której nikt nie jest odpowiedzialny za realizację danego zadania. Dodatkowo, planując stanowiska, należy szczegółowo opisać zakres zadań i odpowiedzialności obejmującego je pracownika. Dzięki temu, już na etapie planowania będziemy w stanie założyć rozwój pracowników w strukturach firmy w oparciu o ścieżkę zawodową lub zaplanować właściwy sposób rekrutacji (w zależności od specjalizacji, znajomości języków obcych itp.).
W przypadku strategii długookresowych, tj. 3 czy 5 letnich, określenie konkretnych wymagań stanowiskowych, odpowiadających poszczególnym celom i zadaniom, pomaga pracownikom w planowaniu własnej ścieżki rozwoju wewnątrz organizacji. Mogą oni odpowiednio zaplanować dodatkowe kursy, szkolenia czy studia podyplomowe, pozwalające im na uzupełnienie luk kompetencyjnych, niezbędnych do wypełniania nowych zakresów obowiązków. Proces ten powinien być monitorowany podczas ocen okresowych i ściśle z nim powiązany. To właśnie rozmowa z pracownikiem podczas oceny okresowej jest dobrym momentem na wspólne opracowanie jego ścieżki rozwoju, tak by odpowiadała ona zarówno celom strategicznym firmy, jak i celom osobistym i zawodowym pracownika. Wbrew pozorom, stan idealny, w którym spełnione są oczekiwania obu stron, jest możliwy do osiągnięcia, lecz tylko wtedy, gdy o tym rozmawiamy.
Partycypacja kluczem do sukcesu.
Wielu pracodawców zakłada, że skoro to od nich zależy cały proces zarządczy, daje im to prawo do stanowienia strategii w pojedynkę. Owszem, zasadniczo każdy głos decydujący o przyszłości firmy należy do jej właściciela czy prezesa, bo to przecież oni ponoszą konsekwencję podejmowanych decyzji. Jednak tylko krótkowzroczni pracodawcy definiują strategię w pojedynkę, nie dostrzegając, że ich zespół to kopalnia wiedzy, której sami nie posiadają, gdyż nie uczestniczą w codziennym wypełnianiu zadań i obowiązków wszystkich pracowników, nie uczestniczą we wszystkich rozmowach z klientami, kontrahentami czy nawet konkurencją. Dlatego właśnie, proces tworzenia strategii powinien uwzględniać elementy partycypacyjne, zachęcające pracowników w różnym wieku i z różnym stażem do włączania się do budowy strategii.
Partycypacja pracowników powinna przebiegać na dwóch poziomach. Pierwszy poziom, to umożliwienie pracownikom zgłaszania pomysłów rozwojowych, które mogły by być włączone do już opracowanej strategii. Ten rodzaj partycypacji powinien być wprowadzony na stałe. Pracownicy powinni wiedzieć w jakiej formie i do kogo mogą zgłaszać swoje pomysły (zazwyczaj jest to przedstawiciel działu HR lub prezes/właściciel). Drugi poziom, to włączenie pracowników w tworzenie lub rewizję strategii. W tym procesie, najlepiej jest stworzyć grupy tematyczne, które będą we własnym gronie pracowały nad danym zagadnieniem, a następnie na forum całej firmy przedstawią swoje propozycje celów i zadań. Dzięki takiej formie, prezentowane pomysły będą bardzo dobrze przemyślane, a dzięki możliwości „wysłuchania” przez wszystkich pracowników, idealnie dopracowane w szczegółowych założeniach. Warto pamiętać, że budując zespoły tematyczne, należy wyznaczyć w każdym osoby odpowiedzialne za zebranie wszystkich pomysłów, ich prezentację, opracowanie, a następnie wdrożenie. Dzięki tak opracowanej strategii, pracownicy czują się odpowiedzialni za jej zapisy i znajdują wiele wewnętrznej motywacji do jej realizacji.
